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在這一章，我們將鼓勵你突破自己的舒適圈，學習更多不同技巧，這樣一來，不管面對什麼情況，都不會讓你心生畏懼。

產婦通常在產後數小時便可自行下床上廁所，約3天後即可出院。然而，若是胎兒較大而導致難產，或者產程遲滯的情況，就必須緊急剖腹產。

孕期中應按時產檢，懷孕六個月後注意胎動，產後注意出血及傷口狀況。剖腹產是從腹部到子宮，一層一層的切開，手術過程會破壞原本包覆著器官做為隔離組織的保護層，因此有可能會造成組織間的沾黏。有人說自然產恢復快，寶寶較健康。防沾黏薄膜是婦科手術常見的醫療器材，屬玻尿酸成分，約七天內人體會自行吸收，四周後排出體外。或者產婦有前置胎盤、重度子癲前症、有嚴重子宮肌瘤、菜花或皰疹，以及胎兒體重超過四公斤以上、40歲以上的高齡產婦等，自然產恐會影響寶寶健康，生產風險也較高，因此也會事先建議剖腹產。

若發生沾黏，恐導致慢性骨盆腔發炎疼痛、容易脹氣，若輸卵管沾黏恐導致不孕。究竟哪種生產方式比較好？婦產科醫師認為，選擇對產婦與胎兒安全的方式，才是最好的生產方式］ 我受到史蒂芬著作的啟發，找出了實現高績效的兩大基柱：能力與品格。

他可以善用自己的智商與情商來增加附加價值，打造強大的團隊，設法深入瞭解該業務。」就在我最需要的時候，我找到了史蒂芬・柯維的教誨。文：道格拉斯．康南特（Douglas Conant）、艾美．費德曼（Amy Federman） 奉績效為圭臬 當你繼續走在領導旅程上，請把以下這句座右銘列為你首要重點：流程始終都是為了結果而存在。能力既然必不可少，卻沒有多少人探討能力究竟是什麼。

史蒂芬將這兩個基柱定位為在激發信任時不可或缺的要素（我也一樣），不過我也認為想要實現高績效就不能沒有這兩點。我之所以把「能力」與「品格」放在本章，是因為真正有意義的成功領導，必須仰賴這兩大基柱。

智商這塊能力拼圖沒辦法用其他東西來取代。整體說來，有效領導的面向很多，但是從這三個要件你可以清楚掌握個人能力的內部奧祕。利用此框架 當你審視這三個不可或缺的能力要件，你應該會發現自己在其中一、兩個要件上比較強，其他要件則顯得弱一些。當上頭要求我去掌管納貝斯克的業務部門時，我一開始就回絕了。

我得率領大家度過這個挑戰，壓力有如千斤萬擔。領導能力的3Q 一、智商（Intellectual Intelligence, IQ）：領導者以合理方式處理資訊並預先做決定的能力。俗話說得好：「學生準備好，老師就來了。情緒智商是激發員工敬業度、贏得信任和打造蓬勃企業不可或缺的區塊。

剖析領導能力 顯而易見的是，想要拿出那麼一點高績效的表現，你得有能力才行。的確如此，從比較宏觀的角度耙梳有效領導各個面向的大部頭書其實多不勝數， 但一把範圍縮小，講到能力本身的核心元素，這個部分往往就顯得有些神祕。

別灰心，不一定都要一樣厲害才能成功並獲得提升。各位應該也想起來了，我最後還是去領導業務部門，儘管我不是很願意。

但就最基本的層次來講，究竟什麼是領導能力？若從結構上去分析，能力的內部有何奧祕呢？ 能力雖然是複雜的東西，不過可以拆解成三個要件。雖然史蒂芬屬於學術型的思想領導者，而我本身的作風比較偏向實踐者，但是多年前向他及其同事學習的時光，還是深深影響了我對有效領導核心元素所抱持的哲學。當你用這樣的框架去認識能力時，別忘了這並非精確的科學方法。三、 功能智商（Functional Intelligence, FQ）：領導者在自身領域或所屬部門培養充足專業知識與技能的能力。假如你率先為提升員工敬業度打頭陣，最終目標並不是為了員工的敬業度，而在於透過員工藉此取得更好的成效。你剛開始也許可以仰仗另外兩個要件在新的領導職位上成長到這個區塊，但你終究還是必須紮紮實實地培養所屬職責領域的專業知識。

假如你要重新改造策略途徑，最終目標當然也是為了藉由員工取得更出色的成效。［假如各位尚未探索過他的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People），建議你找機會讀一讀。

若專注又有自律地去開發這三個要件，並相互搭配運用，那麼整體領導能力就可提升。試想一下，假如賈伯斯對電腦或科技一竅不通，今天Apple恐怕就不會成為家喻戶曉的品牌了。

是否能依狀況快速綜合資訊並加以應用正是取決於智商Photo Credit: 幸福出版 「為什麼會這樣呢？我一直以為，公司是持續處在虧損的紅字狀況才倒閉的。

竟然近半數的企業，都是在有盈餘的狀態下倒閉的。周轉期間是用一次周轉需要花幾天，也就是天數或月數來表示，所以很容易理解。所謂的提高周轉率，指的就是這個吧？ 「日本企業在這一塊很寬鬆，但外資企業（註5）在此處卻要求得很嚴格。」 應收款項的回收周期太長，竟然會導致公司倒閉？之前我以為只要業績達標就可以了，看來能否回收這一點，也必須要好好考量才是。

周轉率反過來就是庫存除以銷貨，得出的就是周轉期間。「這個周轉率越大越好。

而且，經營決策的執行少不了資金。」 「收錢要快，付錢要慢，原來如此，這樣資金就會變得充裕了。

因為停留在應收款項的狀態太久，會增加呆帳（註3）的風險。『存貨周轉率』（註1）是表示商品從進貨到賣出的速度指標，它是銷貨除以商品存貨得到的數值。

就算營業額增加了，如果最後沒有辦法變成錢回來也毫無意義。所以盡快把資金收回來，也可以讓企業不會錯失時機。反之，只要沒有變成錢回來，它們就是固定不動的，類似死掉的狀態。可是即使銷貨增加了，假如現金不能收回來，手上的現金短缺，還不出債款，最後就是倒閉收場。

像亞馬遜或是蘋果等大企業，在付款的幾周前，就已經把貨款都收回來了。同樣都是110萬日圓，明天就入帳和一年以後才入帳相比，前者的價值會更高。

」 「的確，用天數來看就非常容易想像了。所以庫存管理必須要預測商品是否熱銷，實在不是件簡單容易的事。

換句話說，收錢快、付錢慢的做法，可以達到和調度新資金一樣的效果。」 「如果資金充裕，便可以用這些錢投資。

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